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인류 최초 달 착륙의 숨은 힘, 매트릭스 조직

 

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냉전시대, 미국과 소련이 군비전쟁만큼이나 치열하게 경쟁했던 우주산업.

계속 한 발씩 소련에게 뒤쳐져 있던 미국은 분위기 반전을 꾀하며 인류 최초의 달 방문을 시도합니다. 그리고 1969년 7월 16일 ‘닐 암스트롱’ ‘버즈 올드린’ ‘마이클 콜린스’를 태운 아폴로 11호가 우주로 발사되었습니다. 결과는 누구나 알다시피 성공적이었습니다. 인류가 최초로 달에 발을 딛고 무사히 지구로 귀환한, 인류 역사에 길이 남을 기념비적인 사건이 펼쳐진 것입니다.

항상 소련에 비해 뒤쳐져 있던 미국이 갑자기 이러한 업적을 달성할 수 있었던 이유 중 하나로, 그 당시 언론들은 매트릭스 조직을 들었습니다.

역사적인 아폴로 11호의 ‘달 착륙과 지구 귀환’을 가능하게 한 매트릭스 조직,
오늘은 매트릭스 조직에 대해 알아보겠습니다.

 

매트릭스라고 하면, 대게 이런 이미지들이 떠오르실 겁니다.

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매트릭스 조직은 “가로, 세로로 나열해 놓은 행렬”이라는 ‘매트릭스’의 의미대로 종축과 횡축, 두 지휘 명령 계통 아래 이원적으로 관리되는 조직을 뜻합니다. 쉽게 설명하자면, 전문기술 부서에 속해 있는 전문가가 프로젝트 발생 시에는 해당 프로젝트 팀으로도 소속돼 업무를 수행하는 방식입니다. 두 개의 부서에 속해 있기 때문에, 전문 기술부서에서는 개인 기술역량의 발전을, 그리고 프로젝트 부서에서는 제품의 연구개발을 이룰 수 있는 조직형태인 것 입니다.

 

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[매트릭스 조직을 성공적으로 도입한 루트로닉]

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매트릭스 조직은 이론적으로는 매우 훌륭하지만, 실질적으로 운영해보면 기대만큼의 성과를 내지 못하는 경우가 대부분이라고 합니다. 실제로 매트릭스 조직을 채택한 기업의 75%는 실패하거나 기대에 못 미치는 결과를 가져왔습니다. 이처럼 쉽지 않은 조직 구조임에도 불구하고, 루트로닉은 성공적으로 매트릭스 조직을 운영해오고 있는 대표적 기업으로 손꼽힙니다.

루트로닉은 기업 자체적으로 기술을 학습, 발전 시킬 수 있는 체계를 갖추는 것이 무엇보다 중요한 일이라고 판단했습니다. 꾸준한 고민을 통해 루트로닉은 주력 제품 개발에 필요한 기술을 모두 도출하고 분류해 광학레이저기술 / 광구조·구동기술 / 전자제어기술 / 전력전자기술 등 핵심 기술군을 4가지로 나눴습니다. 그리고 이 분류된 기술군을 중심으로 조직을 구성함과 동시에 각 제품에 대응하는 프로젝트를 별도로 구성하는 매트릭스 구조를 도입하게 되었습니다.

하지만 루트로닉도 중간에 매트릭스 조직의 위기를 맞이했습니다. 프로젝트팀 자체가 조직화 되면서 기술을 중심으로 조직을 운영하는 것이 유명무실해지기도 하고, 연구원 개인의 역량을 향상시킬 수 있는 체계들이 부족하다 보니 제대로 시행이 되지 않기도 했습니다. 매트릭스 조직 체계가 제대로 자리잡기 위한 운영 인프라가 미흡했던 상황이었습니다.

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[더욱 진화된 루트로닉의 매트릭스 조직]

루트로닉은 다양한 경영환경의 변화와 기술 개발에 대한 중요성을 다시금 깨닫고 연구소를 연구본부체계로 전환했습니다. 운영 구조를 재정비하고 개선을 시작했는데요. 크게 5가지의 개선점을 적용했습니다.

1. 연구소 운영 구조 정비

가장 먼저 개선한 것은 연구소 운영 구조 정비입니다. 연구개발본부장을 새롭게 영입해, 운영예산에 대한 배분권을 나눠주고 기술파트 내에서 다양한 활동을 독립적으로 추진할 수 있도록 기반을 마련한 것입니다.

2. 인사평가 체계 개선

기존 루트로닉은 사업의 성과를 직접 발생시키는 프로젝트 팀장이 인사평가권을 보유하다보니 연구소의 기본적인 역할이 매우 위축돼 있었습니다. 인사평가권을 기술파트장과 DM에게 중요도에 따라 배분하고 기술파트팀과 프로젝트팀의 균형을 맞추기 시작했습니다.

3. 기술파트장의 역할 강화

루트로닉은 연구원의 역량을 강화시키기 위해 다양한 프로그램을 개발, 운영하는 것이 중요하다고 생각했습니다. 그래서 매월 1회 이상 의무적으로 교육과 세미나 등 역량 강화 활동을 진행 할 수 있는 권한을 기술파트장에게 부여했습니다. 이러한 활동을 통해 각 제품군의 신제품 아이디어로 연결 될 수 있는 틀을 만든 것입니다.

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4. 연구인력 활용 체계의 구축

사업 추진이나 제품개발에 대한 계획이 기획되는 시점에서 DM과 제품개발팀장 혹은 연구개발본부장은 상호 의견을 공유한 이후 인력을 투입하도록 했습니다. 사업과 기술의 균형 발전을 위해서는 연계성을 상호 체크할 수 있는 기능의 강화가 필요하다고 판단했기 때문입니다.

5. 경영층의 지속적인 지원

마지막으로 CEO를 포함한 경영층의 지원과 지속적인 외부 정보의 발굴, 그리고 이를 활용하기 위한 네트워크를 구축했습니다. 루트로닉에서는 학문적으로 필요성이 인정되는 연구원에게 국내외의 석/박사 과정 파견의 기회를 제공, 연구원에 대한 다양한 비전을 제공하고 핵심인력의 지속적 유지와 보유를 강화하기 시작했습니다. 여러 관점에서 개선과 보완이 이루어진 루트로닉은 점차 안정감을 가지게 됐고, 사업에서도 그 성과가 창출되기 시작했습니다.

매트릭스 조직이란 단순히 사각형과 선으로 이루어진 조직 구조가 아닙니다. 단순한 도입만으로 매트릭스 조직의 긍정적인 결과를 얻으려 한다면 실패를 맞이할 수 밖에 없을 것입니다. 내부 구성원들간의 긴밀한 협업과 기업의 적극적인 지원이 있을 때 비로소 진가를 발휘하는 매트릭스 조직 구조. 루트로닉의 성공적인 매트릭스 조직 도입 사례를 참고한다면 다양한 R&D기업들이 더 좋은 기업으로서 한 단계 성장하게 될 것이라 생각합니다.